Modelo

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Una larga tradición de investigación en grupos y equipos de trabajo ha dado como fruto el modelo que soporta las herramientas MYDE. La linea de investigación la lidera actualmente el Dr. José Navarro Cid del Departamento de Psicologia Social y Psicología Cuantitativa de la Universidad de Barcelona.

Gracias al trabajo de este equipo de investigación se ha ido depurando con el tiempo un conjunto de escalas potentes a la hora de medir la efectividad de un equipo.

En esta sección nos centramos en esta base científica del modelo que utiliza MYDE para medir y desarrollar equipos.

Tarea

Un grupo se crea por múltiples motivos. Un equipo se crea para realizar una tarea.

Ahora bien, no todas las tareas son igual de idóneas o están diseñadas para favorecer que aparezca el trabajo en equipo y es que, crear un equipo y que funcione como un equipo es distinto.

Procesos

Sólo con querer trabajar en equipo no basta. Ni tan siquiera es suficiente que pongamos a personas que han demostrado trabajar bien en equipo anteriormente.

Cuando un grupo de personas comienzan a compartir una meta común se inician una serie de dinámicas y relaciones que pueden, o no, llevar a esas personas a trabajar bien en equipo. Aprenden a trabajar juntos y este proceso puede ser más rápido o más lento pero siempre se da.

Resultados

Los resultados tienen que ver con cuán efectivo ha sido el equipo y no se limitan a si han cumplido con la tarea.

Y ser efectivo no solamente en cuanto a la tarea. Es todo aquello que facilita o dificulta la viabilidad del equipo. Si un equipo es efectivo puede seguir existiendo. Si un equipo no es efectivo deberá realizar cambios y mejoras para poder seguir existiendo.

Modelo integrador

El modelo de Tarea-Procesos-Resultados tiene la particularidad de mostrar con claridad la interacción entre estos tres aspectos. No son nodos independientes ya que en cualquier equipo los tres evolucionan y se influyen unos a otros constantemente.

Llama especialmente la atención, y es seguramente un elemento diferenciador de este modelo, que se incluya la “Tarea” del equipo como un elemento clave para entender la efectividad. La conclusión de las investigaciones es que el trabajo en equipo aparece cuando la tarea lo facilita. En caso que la tarea no lo permita, por mucho que queramos, no se dará trabajo en equipo.

El modelo está vivo, no es un modelo cerrado y puede seguir creciendo y modificándose.

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Al diseñar como se realiza la tarea de cada trabajador o de un equipo entero estamos facilitando o dificultando que las personas puedan crear equipo.

Una tarea que sea excesivamente individual, y/o sea tremendamente sencillo saber como completarla, hace más difícil que esas personas trabajen en equipo.

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Interdependencia

Tiene que ver con cuánto necesito yo a los demás para hacer mi trabajo. Si soy por ejemplo cirujano, no puedo operar sin anestesista, enfermero, técnicos,…

La interdependencia puede tener varios grados, desde la mínima (cada uno hace su tarea independientemente), como un albañil poniendo tochos en una pared, pueden ayudarle pero en principio no necesita a nadie, igual si intentan ayudarle hasta le estorban o lo harían más lento.

Hasta la interdependencia máxima, en la que todos participan al mismo tiempo en un proceso complejo, como en el caso del equipo de cirugía. En estos casos de interdependencia máxima se requiere un equipo que funcione muy bien.

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Incertidumbre

En general la podemos explicar como lo fácil que resulta poder completar la tarea. La incertidumbre de tarea puede aumentar por varias razones. Por que esté poco claro el objetivo, por que haya gran variedad de objetivos o unos sean incompatibles con otros, o porque estén apareciendo constantemente elementos nuevos que distorsionen al equipo.

Cuando la incertidumbre aumenta el equipo necesita ser una piña, para hacerle frente y avanzar.

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Madurez

Convertirse en un equipo efectivo es un proceso que comienza con personas más o menos conscientes de pertenecer a un grupo. Al comienzo no hay un sistema reconocible pero poco a poco los acuerdos, las decisiones, los aprendizajes y la experiencia van conformando una forma de hacer, una manera de convivir y de trabajar.

Al ir madurando el equipo mejora, se hace más ágil, necesita menos para conseguir más y parecen funcionar con gran fluidez y sencillez, casi automáticamente.

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Potencia

¡Cuando un equipo se cree imparable ya lo es!.

La creencia común de que somos eficaces, la sensación que juntos podemos abordar casi cualquier objetivo, y que aunque aparezcan obstáculo sabremos superarlos.

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Identidad

Hay equipos en los que muchos desearían estar. Seguro que cualquiera de ellos tiene una fuerte identidad, es reconocible y muy importante para sus miembros. Porque en gran medida nuestra identidad se construye a través de los grupos en los que hemos vivido.

Sentirse parte de algo importante y sentirse importante es casi la misma cosa. Esta fuerte conexión entre la identidad personal y la del equipo ayuda y mucho a mantener la motivación y el compromiso individual.

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Liderazgo

El liderazgo en un equipo puede estar concentrado en un “jefe” o ser compartido entre los miembros, aunque no haya un “jefe” formal el liderazgo evoluciona dentro del equipo.

De la amplísima gama de modelos se ha optado por los elementos clave para el desarrollo del equipo que se encuentran en el modelo de liderazgo Transformacional.

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Objetivos

Ser eficaz como equipo es lo más importante. Lograr los objetivos para los que ha sido creado el equipo, y en la medida de lo posible superarlos.

Además de la percepción del propio equipo contamos con la posibilidad de registrar parámetros objetivos, que ya utilice la organización.

MYDE incorpora esta posibilidad de introducir los resultados reales de un equipo para contrastar la percepción de los miembros del equipo y supervisar la evolución en el tiempo.

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Mantenimiento

¿es el equipo capaz de cuidarse?, ¿gestiona bien sus conflictos internos?, ¿mejora cuando tiene que hacerlo?.

De la misma forma que hacemos con una maquina, un equipo debe realizar el mantenimiento adecuado: limpiar, revisar, reparar, mejorar, engrasar,…. Un equipo que sabe cuidarse puede gestionar mucho mejor los cambios. También es menos probable que pierda eficacia o se bloquee ante un problema más grave de lo habitual.

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Satisfacción

Es el resultado del equipo para la persona: su satisfacción personal. En la medida que los miembros del equipo sienten que sus necesidades individuales están satisfechas esta satisfacción aumenta y con ella las ganas de continuar en el equipo.

Bibliografía básica.

  • Navarro, J., Quijano, S. D., Berger, R. y Meneses, R. (2011). Grupos en las organizaciones: Herramienta básica para gestionar la incertidumbre y ambigüedad crecientes. Papeles del Psicólogo, 32, 17–28.
  • Navarro, J., Quijano, S. D., Berger, R. y Meneses, R. (2011). Workgroups in organizations: A basic tool to manage increasing uncertainty and ambiguity. Papeles del Psicólogo, 32, 17–28. (English version)

 

Presentación del modelo

 

  • Van der Vegt, G. S. & Janssen, O. (2002). Joint impact of interdependence and group diversity on innovation. Journal of Management, 29, 729-751. doi: 10.1016/S0149-2063_03_00033-3

 

Interdependencia

 

  • Navarro, J., Díez, E., Gómez, F., Meneses, R. and Quijano, S. D. de (2008). Incertidumbre de las tareas de grupo. Propuesta de un modelo y validación empírica [Group task uncertainty. Proposal of a model and empirical validation]. Revista de Psicología Social, 23(2), 259-273.

 

Incertidumbre

 

  • Meneses, R., Ortega, R., Navarro, J. y De Quijano, S. D. (2008). Criteria for assessing the level of group development (LGD) of work groups. Groupness, entitativity, and groupality as theoretical perspectives. Small Group Research, 39, 492–514.
  • Navarro, J., Meneses, R., Miralles, C., Moreno, D. y Loureiro, V. (2015). What distinguish teams from social aggregates? A tool to assess the level of group development. Anales de Psicología, 31, 921– 929.

 

Madurez

 

  • Guzzo, R.A., Yost, P.R., Campbell, R.J., & Shea, G.P. (1993). Potency in groups: Articulating a construct. British Journal of Social Psychology, 32, 87–106.

 

Potencia

 

  • Hogg, M. A., Turner, J. C., & Davidson, B. (1990). Polarized norms and social frames of reference: A test of the self-categorization theory of group polarization. Basic and Applied Social Psychology, 11, 77–100.

 

Identidad

 

  • Berger, R., Yepes, M., Gómez Benito, J., Quijano, S., y Brodbeck, F. (2011). Validez de la escala corta de liderazgo transformacional en el marco de la Auditoría del Sistema Humano, en cuatro países Europeos (HSA-TFL). Universitas Psychologica, 10 (3).

 

Liderazgo

 

  • Hackman, R. E. (1987). The design of work teams. En J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior (pp. 315-342). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • Navarro, J., Quijano, S. D., Berger, R. y Meneses, R. (2011). Grupos en las organizaciones: Herramienta básica para gestionar la incertidumbre y ambigüedad crecientes. Papeles del Psicólogo, 32, 17–28.

 

Efectividad